di Silvio Beccia

La pubblicazione del rapporto 2018, appuntamento annuale di EFT svolto in questa edizione in collaborazione con JDA, contiene diversi spunti di ottimismo per il Settore dei Servizi Logistici. Gli operatori intervistati (LSP – Logistics Service Provider) appaiono infatti confidenti nel gestire le tematiche di innovazione e di competizione. Ciò in una prospettiva complessiva sia di contributo alla catena del valore nelle filiere cui partecipano, sia di crescita della capacità di controllo del business nei rapporti con clienti e concorrenti.

 

Le sfide maggiori

I protagonisti di successo sembrano sempre più a proprio agio nel riconoscere e dominare gli aspetti della tecnologia (22%) maggiormente incidenti sul successo, ma anche potenzialmente elementi di rischio. Nell’ICT si osserva l’accelerazione della trasformazione di sistemi legacy e processi non digitali. Infatti il permanere di sistemi proprietari sembra poco coerente con le esigenze di aggiornamento perché poco pronto a recepire le istanze di digitalizzazione. Ciò è collegato a trasformazioni più puntuali in corso.

Per esempio molti LSP guardano alle piattaforme tecnologiche per la gestione dei trasporti e le relative scelte di make or buy accelerano valutazioni più complessive sugli assetti dei sistemi informativi. In aggiunta anche l’Internet delle Cose (IoT) richiederà approcci idonei e già le applicazioni non mancano. Anche la capacità di collaborazione con i propri clienti potrebbe subire limitazioni sostanziali da limitata risposta dei sistemi ICT. Quindi non solo innovare negli aspetti più strettamente tecnologici è importante, ma anche incrementare la capacità strutturale di dare risposte rapide a istanze di vario tipo. In questa partecipazione a un “ecosistema digitale” – è questa una delle osservazioni centrali degli estensori dello studio – potrà essere determinante la capacità di integrare nella propria offerta contributi specialistici esterni anche a fini di accelerazione delle desiderate trasformazioni.

 

La dimensione tecnologica

Se la dimensione tecnologica non è il solo elemento capace di dare maggiore spinta al successo competitivo ed alla crescita complessiva del settore, certamente ne può essere nuovo lievito, specie nei segmenti dove la tecnologia è maggiormente differenziante.

Infatti le tecnologie intervengono anche negli altri aspetti indicati tra le sfide maggiori da affrontare:

  • la protezione dei margini (16%) richiede di affrancarsi dalla “commoditization” che è la percezione di un’offerta progressivamente percepita come indifferenziata – aspetto meno enfatizzato qui che in altre ricerche, comunque citato come tema di attenzione
  • lo sviluppo e l’utilizzo della capacità disponibile (16%) che è correlato a processi di governo delle risorse; ciò è associato all’efficace controllo di capacità libere o non ben saturate e alla possibilità di loro impiego più produttivo
  • la capacità di corrispondere alle richieste dei clienti (13%) in termini generali di servizio e in aspetti più specifici di innovazione (8%) e collaborazione (7%).

 

L’e-commerce B2B e B2C

L’e-commerce è un esempio eccellente di un segmento di attività fortemente permeato di contenuti tecnologici pur con differenze di operatività importanti tra B2B e B2C. Il B2B è assai più rilevante del B2C in termini di quantità di flussi coinvolti e certamente maggiore anche in termini di prospettive. Ciò specie in considerazione della grandissima parte del business tradizionale che sta assumendo connotazioni di tipo WEB. Secondo gli estensori del report infatti la classificazione di business e-commerce B2B potrebbe essere sottovalutata (indicata al 42% di incidenza dai LSP) e per questo con potenzialità ancora maggiori di quanto percepito.

Tuttavia sono già ben evidenti agli operatori le funzionalità critiche da presidiare per il successo: la capacità di riconoscere rapidamente gli accadimenti e il governo anticipativo/correttivo sono sintetizzate nel titolo visibilità (30%) con la rapidità dello scambio dati (29%) come uno degli strumenti critici per tale governo. Gli altri aspetti come i lead time (24%), l’omnicanalità (21%) e la regolarità degli ordini (19%) sono diversamente rilevanti nei vari settori dei clienti, ma comunque fanno riferimento al tema comune del governo di utilizzo delle capacità in modo dinamico e ottimizzato.

 

Il B2C è focalizzato nelle capacità di “Delivery To Customer (DTC)”. Questo servizio è spesso interpretato come una capacità di offerta aggiuntiva ai clienti dell’industria manifatturiera, per seguirli anche nella loro proposta diretta a clienti consumer, e quindi non solo come offerta specializzata agli specialisti delle vendite WEB al consumo. Il 34% del LSP dichiara di avere in corso servizi DTC ma solo una parte di questi ha reali piani di sviluppo in merito. In questo gli estensori dello studio vedono una opportunità generale per il mercato, forse da perseguire complessivamente con maggiore incisività.

Le sfide per chi ne è coinvolto sono certamente nella capacità di controllo del servizio di consegna (17%) e della esperienza complessiva del cliente (16%) insieme a flessibilità (16%), gestione delle comunicazioni (16%) e capacità in grado di corrispondere in modo dinamico alle variazioni della domanda (14%). Ovviamente si tratta di elementi variamente interdipendenti e per questo la capacità di coordinamento, supportata da appropriate tecnologie, è fondamentale. Da considerare il possibile ribaltamento della prospettiva tradizionale dal magazzino verso il trasporto con modelli TMS maggiormente influenti nel disegno dei processi operativi.

 

Contratti più lunghi

Quanto sopra sintetizzato avviene in un contesto in forte miglioramento nella stabilità del rapporto con i clienti: i contratti di servizio diventano mediamente più lunghi. Nel 2013 l’indagine condotta in modo analogo da EFT registrava risposte sulla durata dei contratti del 45% di 1 o 2 anni mentre un altro 45% di 3 anni. Nel 2018 oltre il 22% degli intervistati testimonia durata di 5 o più anni.

Questa evoluzione è fondamentale per comprendere il maggiore orientamento a investimenti di trasformazione del business. Difficile dire se la collaborazione su iniziative importanti con clienti sia causa o effetto di tale prolungamento, ma è certamente un elemento determinante nel quadro di “ottimismo” complessivo.

 

Le azioni a medio e a breve

La stabilità dei rapporti contrattuali giustifica un crescente orientamento a investimenti di vario tipo.

Guardando al medio, fondamentale ovviamente il presidio del business attuale da cui è attesa la maggiore crescita (29%), seguito nelle aspettative di sviluppo business da contenuti di innovazione (24%) e di collaborazione (13%). Superare i concorrenti in gare (11%) è sempre visto come un metodo di crescita ma ritenuto relativamente meno importante. Sui trend di M&A le opinioni sono non univoche (oltre il 42% le vede crescenti ma il 43%, al contrario, le vede decrescenti).

Ma, pur in un contesto di programmi più esplicitamente orientati a obiettivi strategici che non nel passato, gli obiettivi di breve rimangono fondamentali.

Crescere in fatturato e profittabilità con i clienti attuali richiede infatti numerose azioni da attuare con continuità, anche in termini di qualità dei servizi offerti, per migliorare la profittabilità propria e dei propri clienti.

Il “peso” delle diverse componenti è leggermente diverso tra breve e medio periodo secondo gli indirizzi specifici dei diversi orizzonti temporali ma con sostanziale reciproca conferma.

 

Il personale

Il personale è una risorsa chiave per “tutte” le azioni indicate. Naturalmente è un tema che richiederebbe appropriate segmentazioni per ruolo e geografia, ma comunque anche in aggregato si pongono alcuni punti di attenzione come il turnover e la produttività.

Specie in una situazione di crescita del settore e di aumento dell’occupazione, il rischio del turnover è maggiore. D’altra parte l’aumento della differenziazione con fondamentale ruolo dei clienti diretti allo sviluppo del business rende trattenere i “talenti” più importante ma anche più difficile. Interessante notare che specie con riferimento alle risorse più giovani, gli strumenti “non monetari” stiano acquisendo spazi di attenzione meno marginali del passato.

 

E in Italia?

Il quadro di una ricerca globale non può non essere applicabile anche all’Italia, specie in ragione del fatto che i maggior protagonisti dell’industria dei servizi logistici sono operatori internazionali e globali essi stessi, come una parte significativa dei loro stessi clienti. Tuttavia il quadro rappresentato sembra essere forse anticipativo di quanto percepibile nel nostro Paese.

In realtà alcuni elementi fondamentali trovano pieno riscontro. Un esempio importante è il trend di allungamento dei contratti che è ben rispecchiato da ricerche nazionali.

Percezione forse relativamente meno omogena riguarda temi di innovazione. Da ricordare che in Italia c’è costante spostamento di quota di mercato da operatori marginali locali, maggiormente orientati alla minimizzazione dei costi, a operatori con profilo più elevato. Tale spostamento continua ad avvenire “inerzialmente” anche con limitati investimenti. È plausibile quindi che l’Italia, anche per le aziende internazionali, non sia il paese con relativa minore urgenza per programmi di innovazione di ampio contenuto.

Difficile dire se è proprio così, ma se anche lo fosse è improbabile che il “percepito” ritardo si espanda senza tendere a colmarsi rapidamente. I clienti internazionali non mancherebbero di rilevarlo e chiederne conto.

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