di Alice Borsani

Bellissima, tenace, perenne, radicata al terreno anche nelle massime pendenze, in grado di fiorire in condizioni estreme. Tra tutti i fiori la stella alpina è forse l’unico in grado di incarnare l’essenza di uno sport affasciante ma, per certi versi, brutale come il motocross. Non stupisce allora la scelta di Sante Mazzarolo, giovane imprenditore di Asolo che, all’inizio degli anni Sessanta, fece proprio del fiore di montagna per antonomasia, il simbolo delle prime calzature protettive da lui studiate per gli atleti di questo sport e dell’azienda da lui creata.

Alpinestars, oggi guidata dalla seconda generazione con Gabriele Mazzarolo, CEO e presidente della società, nei decenni è cresciuta trasformandosi da realtà locale a marchio globale, distribuito in più di 100 paesi nel mondo, in grado di proporre alla clientela specializzata e agli atleti delle due e quattro ruote, fuori strada e in pista, una gamma completa di prodotti di abbigliamento tecnico e non, di sistemi di protezione e di accessori di alta gamma.

“Da molti anni a questa parte Alpinestars sta vivendo un periodo di grande crescita a livello di fatturato e di volumi in distribuzione” ci spiega Fabio Ruo, Manager, Supply Chain di Alpinestars. “Si tratta di numeri importanti, per la gestione dei quali si è reso necessario l’allestimento di un nuovo Distribution Center che rendesse la società in grado di offrire un servizio adeguato alle diverse fasce di mercato”.

Alpinestars | Veduta interna del magazzinoDue macro target

Alpinestars si rivolge a due macro target principali: da un lato i key account e distributori che presidiano i mercati internazionali, rappresentando il 60 – 65% del mercato di riferimento, dall’altro i retailer specializzati in articoli per motociclismo hobbistico e professionale, a cui fa capo il restante 30 – 35%. Due categorie di clienti ben distinte, gestite infatti secondo logiche distributive peculiari, accomunate però da due fattori: l’alto livello di servizio offerto, soprattutto in termini di velocità di evasione dell’ordine, e la gestione diretta.

“L’azienda” ci conferma Ruo “è concettualmente orientata ad avere asset di proprietà: questo vale a livello produttivo ma anche logistico. Il presidio diretto della chain distributiva, da sempre gestita dalla funzione interna, con personale diretto e strutture proprie, ci ha permesso nel tempo di valorizzare il rapporto con il cliente, puntando alla sua massima fidelizzazione.” La funzione logistica è quindi ritenuta assolutamente strategica per la vita e la crescita aziendale, e ha il compito, primario, di offrire il massimo livello di servizio al cliente.

La crescita impetuosa vissuta dalla società negli ultimi anni ha richiesto un adeguamento della logistica e dell’organizzazione dei processi, mantenendo la posizione di leader in un mercato sempre più esigente, ancor di più in un contesto caratterizzato dall’aumento dei volumi e delle SKU da gestire.

Focus sulla velocità

La velocità nell’evasione degli ordini è sempre stata la cifra distintiva del servizio di Alpinestars, tanto nella gestione delle richieste provenienti da distributori e clienti chiave, caratterizzate da grandi quantitativi (tipicamente un bilico di merce) in consegna secondo una logica di customer pick up, quando in quella degli ordini emessi dai motorshop, ossia i partner di vendita diretta sul territorio.
“Nella gestione di questa seconda fascia di clienti, il rispetto dei tempi è fondamentale” sottolinea Ruo, che spiega come la crisi del 2008 abbia, di fatto, innescato un processo evolutivo nelle logiche di replenishment di questo canale.

“Per tutti i negozi, lo stiamo vedendo anche in questi mesi durissimi di emergenza sanitaria, l’esigenza è quella di minimizzare l’immobilizzo di capitale nello stock; un onere che viene “ribaltato” sul fornitore che deve essere in grado di gestire consegne quasi “just in time” per soddisfare le richieste dei clienti. In particolare: il nostro lead time è di 24 – 48 ore.”

Una volta individuata l’esigenza di una nuova, più ampia e meglio organizzata base logistica, la società ha avviato la ricerca della location adatta, che doveva essere nelle vicinanze del quartier generale di Asolo: un compito non facile vista l’ampiezza delle dimensioni richieste e le particolari condizioni geologiche del territorio.

I tre KPI

Il progetto per l’attuale centro distributivo di Caerano (TV) è stato avviato a fine 2017 e l’immobile è stato consegnato il 3 agosto scorso: un capannone ad alta efficienza energetica (dotato di pannelli fotovoltaici sul tetto, energia autorigenerata e impianti di illuminazione a led) ampio complessivamente 25,000 mq., comprensivi di zona uffici e area di lavorazione, da cui parte una parte considerevole dei volumi distribuiti a livello worldwide.

“Ogni minimo particolare del nuovo impianto” sottolinea Ruo “è stato pensato per rendere più efficace ed efficiente possibile il processo distributivo, rispondendo a tre KPI principali: velocità, con un troughput garantito di 24 ore sia per gli ordini dei motorshop (frequenti e con poche righe), sia per le richieste dei distributori e key customer; aumento delle performance per il personale e infine, ultimo ma non per importanza, miglioramento delle condizioni di lavoro”.

Alpinestars - Fabio Ruo

Fabio Ruo, Manager Supply Chain di Alpinestars

 

Partendo da questi tre KPI, Alpinestars – di concerto con i diversi fornitori di tecnologia individuati tramite tender specifici – ha definito non solo l’assetto del Distribution Center ma anche nuove logiche operative, completamente diverse da quelle adottate in precedenza. In questo quadro si è rivelata cruciale la collaborazione con Jungheinrich Italiana, che ha fornito ad Alpinestars tutte le scaffalature – portapallet e drive-in con shuttle – e la flotta di carrelli elevatori.

Per comprendere appieno la portata del cambiamento, è però necessario fare un passo indietro.

Per far fronte all’aumento dei volumi, in attesa che fosse disponibile il nuovo DC, l’azienda di Asolo ha dovuto allestire una rete di 7 punti di stoccaggio periferici, a supporto del magazzino centrale: spazi satellite spesso caratterizzati da evidenti limiti strutturali, che hanno costretto il team logistico, che durante i picchi di lavoro ha anche raggiunto le 160 unità, a lavorare in modo non ottimizzato.

“Onestamente, questo limitava l’efficienza in termini operazionali. Il nuovo Distribution Center era quindi necessario per uniformare logiche e processi operativi, al fine di rendere più efficace l’intero processo di supply chain anche in considerazione del fatto che la nuova struttura di Caerano ospiterà le attività di controllo qualità e immagazzinamento delle materie prime, configurandosi quindi come un centro logistico puro dove lavoreranno, a regime, circa 120 persone, 64 delle quali impegnate nelle attività di distribuzione”.

Alpinestars - Jungheinrich | Veduta delle scaffalature del nuovo magazzino

La progressiva centralizzazione

Con la consegna delle chiavi, lo scorso agosto è iniziata anche la progressiva centralizzazione dello stock, conclusasi a fine novembre e, al momento in cui scriviamo, l’azienda è impegnata nella gestione del fisiologico processo di assessment, anche in vista della contestuale implementazione del nuovo WMS. Poiché, come dice il vecchio adagio, “chi ben comincia è a metà dell’opera”, il trasferimento  nel nuovo magazzino ha richiesto l’analisi di tutte le referenze, per alcune delle quali sono stati valutati nuovi confezionamenti e classificate nuove modalità di gestione.

“Si è trattato di una vera e propria rivoluzione soprattutto a livello operativo ” spiega Ruo con evidente soddisfazione. “Il precedente assetto, condizionato dalla mancanza di spazio, prevedeva l’utilizzo di posizioni di stoccaggio multireferenza tra le quali gli operatori giravano a piedi per tutta la durata del turno di lavoro. Oggi gli spazi disponibili, in termini sia di superficie, sia di volumetria hanno permesso un vero e proprio cambio di rotta: il layout del magazzino, attrezzato con scaffalature portapallet che ospitano per il 90% SKU con locazioni fisse di stoccaggio (prodotto / taglia /colore) e drive in per il ricovero intensivo di overstock, è stato studiato per ottimizzare e velocizzare le operazioni di allestimento ordini, che oggi il personale esegue a bordo dei mezzi di movimentazione interna Jungheinrich”.

Il magazzino, ampio 25.000 mq, è organizzato secondo due ambienti speculari dedicati alle referenze di abbigliamento (giacche e tute) da un lato e alle protezioni e calzature dall’altro, per un totale di circa 25.000 codici gestiti. Per le categorie di prodotto abbigliamento casual e jeanseria è allo studio uno specifico sistema automatizzato che sarà implementato nel 2021.

Alpinestars - Jungheinrich | Il valore della partnershipIl valore della partnership

“Il rapporto di partnership instauratosi con Jungheinrich Italiana è stato senz’altro uno dei fattori che hanno contribuito al successo del progetto” afferma Ruo. Una partnership iniziata nel 2016 quando l’azienda tedesca specializzata nelle attrezzature e nei sistemi per il material handling è diventata fornitore di Alpinestars per la parte riguardante i carrelli elevatori, secondo un contratto di noleggio a lungo termine stilato nella prospettiva di sostenere la crescita aziendale, garantendo ad Alpinestars la massima flessibilità, tramite la presenza di clausole di uscita a 2 – 3 anni, nell’ottica di permettere un aggiornamento costante della flotta con carrelli allo stato dell’arte.

“Quando è stato il momento di definire i tender per il nuovo impianto, abbiamo deciso di coinvolgere Jungheinrich non solo per la flotta, ma anche per le scaffalature e relativa automazione, ben consapevoli delle potenzialità e della completezza della loro offerta e con la chiara intenzione di non interrompere un rapporto rivelatosi nel tempo estremamente proficuo e positivo.”

Nulla quindi è stato lasciato al caso ma tutte le scelte di allestimento sono state decise in funzione delle specifiche necessità operative: “Visto l’alto numero di locazioni di prelievo previste nel nuovo impianto, si è scelto di utilizzare commissionatori per il picking in quota (oltre 2 m)” spiega Pierluigi Marcato, Area Sales Manager di Jungheinrich Italiana per la Filiale di Padova. “Una scelta effettuata anche per migliorare l’ergonomia di lavoro e ottimizzare gli spostamenti degli operatori nel deposito, facendo sì che la curva di performance nelle 8 ore diventasse il più piatta possibile. L’adozione di carrelli retrattili, preferiti ai trilaterali, è stata decisa perché più flessibili e consentono il traffico all’interno della stessa corsia coi carrelli commissionatori”.

L’organizzazione degli spazi

Tanto a livello, logico, quanto a livello fisico, i due ambienti sono organizzati in modo pressoché identico: “L’unica differenza, ci spiega Valeria Danielutti, Alpinestars Project Coordinator, riguarda il materiale stoccato e l’altezza dell’unità di stoccaggio”. In entrambe le aree, calzatura e abbigliamento, che ospitano complessivamente circa 3.500 posti pallet per livello di stoccaggio, le scaffalature a sei livelli sono state dimensionate per ospitare pallet di altezze diverse in linea con le esigenze delle numerose referenze stoccate – ad esempio, le tute in pelle vengono gestite diversamente da i capi corti e la calzatura.

Le due macro aree dedicate ad abbigliamento e calzature sono completate da altrettanti moduli drive in per la gestione dell’overstock dei prodotti altorotanti, , ciascuno dei quali dotato di uno shuttle per la messa a dimora / presa dei pallet, movimentato in testata dal carrello elevatore.

“Le attività di picking, eseguite dagli operatori a bordo dei carrelli commissionatori, insistono al primo e secondo livello, mentre i livelli superiori sono dedicati allo stock” chiarisce Danielutti.

Le posizioni di prelievo dei vari articoli vengono assegnate in base alla loro tipologia e anzianità: nel 90% dei casi le posizioni sono di tipo statico per articolo / colore / taglia e l’80% dei rimpiazzi, in caso di sottosoglia, avverrà a pallet completi. A questa logica fanno eccezione le zone destinate ai codici basso rotanti, presenti sia nella zona calzatura che nella zona abbigliamento, per le quali l’obiettivo è concentrare lo stoccaggio di minime quantità di referenze diverse a bassa rotazione gestite dal sistema a livello di picking modalità dinamica.

I percorsi di prelievo sono ottimizzati e iniziano dalla zona calzature per terminare nell’area abbigliamento: in questo modo nell’unità di spedizione saranno inseriti per primi gli articoli più pesanti.

Logiche diverse

A seconda del cliente, motorshop o distributore, sono stabilite strategie di gestione, logiche operative e impostazioni di prelievo differenti. Nel caso dei grandi quantitativi d’ordine, ove possibile, sarà effettuato il prelievo di pallet interi direttamente in quota, svincolando l’operatore dal picking. Viceversa, è possibile che il WMS ordini il prelievo di un pallet con successivo sventagliamento in diverse destinazioni.  “Abbiamo scelto di seguire la strada della flessibilità –commenta Ruo -. “L’obiettivo è sempre quello di aumentare l’efficienza dell’operatore.

Sempre in quest’ottica, Alpinestars ha deciso l’installazione di due ulteriori moduli di stoccaggio drive-in con shuttle, sempre forniti da Jungheinrich, in prossimità della zona di spedizione.

“In questo caso” chiarisce Alessio Destro, Responsabile Sistemi Logistici di Jungheinrich Italiana presso la Filiale di Padova, “le aree di stoccaggio intensivo agiscono da buffer per i prodotti in spedizione in modalità customer pick up destinati a distributori. In ogni corsia è possibile stoccare fino a 33 pallet, quelli necessari a riempire un bilico che, tipicamente è il quantitativo di merce richiesta dai key customer. Questo polmone consente ad Alpinestars di ottimizzare le operazioni di allestimento e di gestire con ordine la merce pronta per il ritiro, assegnando ciascun canale a uno specifico cliente”. Ogni canale di stoccaggio è riempito in profondità dallo shuttle alimentato in testata via carrello elevatore e, al momento della spedizione, svuotato rapidamente secondo la stessa modalità: mentre l’operatore caricherà il camion, lo shuttle porterà in testata i pallet precedentemente stoccati in profondità, fino allo svuotamento del canale.

Alpinestars | Interni del nuovo centro logistico

Guardando al futuro

Al momento della nostra intervista non era ancora ultimato il trasloco di tutto il materiale dai magazzini periferici e neppure implementato il nuovo WMS: eppure, dalle prime stime di performance, è risultato un aumento di efficienza netto del 30%. Un risultato più che incoraggiante che conferma la validità delle scelte effettuate, corroborata anche dal feedback positivo con cui il nuovo assetto è stato accolto dal personale operativo in magazzino. “Tutti hanno avuto l’impressione di svolgere un lavoro completamente nuovo” spiega Ruo. “Un lavoro piu’ veloce, grazie all’utilizzo dei carrelli elevatori, e più soddisfacente poiché ogni fase è oggi ottimizzata e sincronizzata con tutto il processo”.

Il nuovo Distribution Center segna, di fatto, una pietra miliare nel percorso di sviluppo di Alpinestars che per il futuro ha in programma un ambizioso piano di crescita. “In questo senso la collaborazione con tutti i partner coinvolti nel progetto, e con Jungheinrich in particolare, si è rivelata cruciale per migliorare concretamente le attività di magazzino: ogni nostra richiesta di personalizzazione dei carrelli e dei sistemi è stata accolta con prontezza e grande spirito collaborativo.” Le basi per la crescita, anche nel rapporto tra clienti e fornitori, sono tutte qui.

 

In collaborazione con Il Giornale della Logistica.

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